生意做大了，糟心的事儿也会越来越多。
长达近半年的质疑，让爱鲜蜂一直处在舆论的风口浪尖。从沱沱工社杜飞出走、天天果园关店、青年菜君VC跳票，生鲜电商行业但凡受到媒体奚落的时候，爱鲜蜂总会被以代表的身份拉到台前“示众”。
是谁最开始把爱鲜蜂与生鲜电商归类在一起我们不得而知，但自2014年成立至今，爱鲜蜂一直坚持“做一个互联网连锁便利店。”张赢说，爱鲜蜂没有直接对标的企业，正是没有成功企业作为标杆，爱鲜蜂这种单打独斗的方式常常遭到质疑。
“爱鲜蜂裁员、爱鲜蜂融资难、爱鲜蜂进入倒闭潮，”任何一个反对的声音张赢都听进心里。早在2015年10月，张赢就想过爱鲜蜂会怎么死：“1.可能是扩张太快，钱花多了把自己烧死；2. 可能是团队大了，‘大王’太多，把自己搞死。” 时时刻刻想着自己会怎么死，这样才能避免死于那些坑。除了裁员，张赢还采取了一系列的措施来降低成本。
张赢首次回应裁员事件
今年7月，爱鲜蜂被传裁员时，各家媒体都在等待张赢能够站出来回应此事，但张赢并未针对这个事情做出任何回应，导致质疑持续发酵：“因为任何一句话都会被断章取义的当做是热点传播出来，所以不如不发声，做好眼前的事情。”
其实早在2015年5月的C轮融资之后，爱鲜蜂就开始了第一次人员调整：“创业公司需要拥抱变化，业务不断发展的情况下，在人员上要做两件事情，一个是聚焦，一个是人效。”从人效角度来说，如果通过人海战术的地推方式保证服务，那么地推团队的背后还需要技术团队、运营团队和客服团队的支持，所以如果选择做地推，还要把所有支持人员的工资加在一起，这时候假如盈利能够覆盖成本，才能叫做人效。张赢把每一个部门作为成本中心和利润中心来衡量，一个部门需要多少人，是根据自己的部门规划来决定的。
裁员后的爱鲜蜂员工数量从1100到降到现在的700人，张赢也表示，“会根据实际情况进行调整。”每一个企业的扩张都跟创业节奏有关，一个创业公司在高速发展的时候，争夺的是整个市场的份额，但在初期，整个数据系统和技术手段还没有到达一定阶段，是需要靠花钱买时间，需要用人力来提高效率。“前期的扩张是任何一个初创公司都要经历的阶段，但是在公司成熟之后，地推的软件就可以很高效的匹配库存数据和配送路线，这个时候就需要提高人效。”
在C轮融资之后，伴随着裁员的决定，张赢更是加大了对运营细节的把控。2015年3月，高瓴资本对爱鲜蜂的B轮投资后，高瓴资本合伙人洪婧一直在强调运营细节的重要性。洪靖当时给张赢讲了这样一个故事：“有一个很知名的零售公司，它分公司里每使用一包复印纸，都需要总裁审批，这证明对成本的控制多么的严格。零售就是弯下腰捡钢镚的生意，要拼命的抠运营的效率，才能存活下去。”洪婧对细节的重视让张赢受到很大震撼。
这两年来，张赢从未放松对细节的把控，一步一个脚印的做好“社区连锁便利店”生意。若想解读张赢当下的心境，还要先读懂他的创业初心……
回顾创业历程
1. 创立爱鲜蜂
2014年6月，在东方银座一个140㎡的小房间里张赢创立了爱鲜蜂，团队成员迅速的从50人扩张到200人，大家一致认为“地方真的不够用”，在厕所、在阳台、在电梯间开会，当时张赢的感觉是密、嘈杂。张赢回忆起在东方银座那会儿，“抽水马桶坏了，我们抱着三箱酸奶去公司对门的美容院借用厕所，但是美容院只同意借给女同事，所以男同事只能跑到一层的麦当劳上厕所。”
2014年8月，爱鲜蜂正处A轮融资的时候，当时全国上下有一个效仿爱鲜蜂“搬小店上网”的运动。张赢说：“当时大家只不过看到了爱鲜蜂拿到了A轮融资，但是没有看到爱鲜蜂前两年的积累，爱鲜蜂如果没有前两年的积累，那么也不会活下来。”
2014年张赢成立爱鲜蜂绝非临时决定。早在2012年，张赢就通过给社区便利店送鸭制品、卤味，周围的顾客通过微信下单，做O2O的事情。当时小店老板把卤味放在货架的最后一排，因为顾客在买完卤味的时候会顺带买一瓶啤酒或者酸奶。张赢知道：“这些卤味是能够粘住顾客的商品。”
继鸭制品、卤味之后，张赢又扩充了水果、酸奶、鲜奶、红肠、快餐面、薯片休闲零食等多种品类的货品。与社区便利店的合作越来越顺利，张赢想：“仅仅20几个种类的鸭制品都可以做好，如果做全品类营销一定也可以快速复制。”于是在2014年初成立爱鲜蜂。刚成立的爱鲜蜂借势欧洲杯上线了"哄女友"和“好基友”套餐，用酸奶和蓝莓，还有圣女果，小龙虾，这几个有特色的品类，通过爆品的单点突破，带动小店的销售，满足顾客场景化的需求。
2. 张赢的小目标
2015年3月，公司发展到B轮的时候，爱鲜蜂搬到了办公空间只能容下200人左右的鸿基大厦，但当时整个团队已经扩张到600人。“后来整个公司只留了一间会议室，其他的会议室全部变成了办公室，还在阳台上摆了星巴克的桌子和椅子，爱鲜蜂所有的地推和高管会议都是在阳台上做决定的，一个夏天过去大家都晒黑了。”
2015年5月，C轮融资后，爱鲜蜂又搬到了如今的新港商城。“本来是租了新港商城的9层和10层办公，后来为了节省成本，就把10层退了。”如今9层的会议室又都变成了办公室。“我们甚至把绿植都撤了，为了抠算每一个细节的成本。”
在质疑如山倒的压力下，张赢一直在脚踏实地做零售生意：“爱鲜蜂非常有信心从“为便利店供货”盈利，在C端用优质的服务和品质获得消费者的认可。”爱鲜蜂通过与社区便利店合作，从供应链端为小店供货，不搭建自有线下店铺和物流人员，物流依托小店老板进行派送。
张赢给自己定了一个小目标：“十年之后，在北京的大街小巷和社区里仍然能看到小蜜蜂们为人们的日常生活提供便利。公司的任何调整和变动都是为了能够实现目标，希望每位员工都能理解。”
弯下腰来捡钢镚
天图资本董事长王永华认为，“生鲜的机会在社区。”爱鲜蜂正是用锦上添花的方式挖掘社区的发展机会，社区电商、生鲜电商绕不开的门槛是前置仓（在贴近消费者的地方建前置仓，挑选出高频次购买的商品前置，形成一个灵活高效的小仓库。）。Airbnb通过空置房屋解决了住房的供给， Uber通过私家车解决了用车的需求，而爱鲜蜂通过共享社区便利店资源解决了前置仓对社区电商的供给。
张赢也更喜欢Uber和Airbnb共享经济的模式，他认为：“社区便利店充当了爱鲜蜂前置仓的角色，通过共享社区便利店的资源，来为消费者提供便利。爱鲜蜂的产品需求分布比较均匀，不只存在高峰期，订单的客单价也稳定在60元左右，所以共享经济的打法是最适合爱鲜蜂的。”
社区便利店的本质是由一定区域的密度和零售店库存的深度来决定的。只有店多、商品多，才能保证服务的稳定性。在寒冬时期，张赢认为：“打透比扩张更重要，在区域内的打透比扩张100个城市的意义更大。”截止到目前，爱鲜蜂共合作了12000家社区便利店，其中北京地区提供上门送货的金牌店有上千家。
1. 第一枚钢镚：团队小老虎
2014年至今，“爱鲜蜂从便利店端到物流端再到供应链端沉淀下来一批骨干各个团队都涌现出一批小老虎。”张赢用弯下腰来捡钢镚的心态，捡到了三枚对爱鲜蜂发展十分重要的钢镚，而这些小老虎，正是张赢捡到的第一枚钢镚。
任正非说要砍掉高管的“手脚”、中层管理者的“屁股”和基层员工的“脑袋”。而张赢的观点跟任正非稍有不同，因为爱鲜蜂跟华为不一样，爱鲜蜂的业务是深入到千家万户的，每一个员工都可能都是爱鲜蜂的顾客，他们也会提出建议，这批小老虎都会推进业务不断上升。
为什么张赢称自己的员工是小老虎？他们不仅是专注于自己的业务，更重要的是以顾客和小店为中心的角度去思考问题，把消费者的体验和对小店的感受切身的带到工作中来，去解决问题。所以张赢不赞成砍掉员工脑袋的说法，因为每一个员工都是公司的合力，“这也是为什么爱鲜蜂执行力特别强的原因”。
公司前台的背景墙上展示着“做全球最大的互联网连锁便利店”的标语，这是爱鲜蜂从获得天使轮融资到现在一直没有改变过的方向。张赢说：“爱鲜蜂做互联网连锁便利店，实际上为小店带来两个翅膀，一个是品类扩充的翅膀，一个是送货上门的翅膀，所以只有让每一个员工与管理层的目标一致，公司才能变强，这也正是爱鲜蜂与华为几十万员工不一样的地方。”
2. 第二枚钢镚：忠实的用户
爱鲜蜂在特定的区域和市场里面培育了一批忠实的目标用户，比如钻石级的用户每个月至少消费四次，这些钻石级用户为爱鲜蜂的产品和服务提出了很多实质性的建议。
小店就是社区的基础设施，顾客在买完东西之后需要配送员捎带一盒药、米饭和筷子，“爱鲜蜂提供的这种服务是锦上添花的，是增值服务。但最终还是会聚焦主营业务，类似买药、带快递、扔垃圾这些免费的增值服务都是为了给消费者带来便利，让顾客觉得服务更贴心更有温度。”张赢表示，爱鲜蜂贴心的服务让其收获了一批忠实的用户群体。
3. 第三枚钢镚：这个寒冬对爱鲜蜂来说是好机会
张赢说，爱鲜蜂发展到现在，与投资人的支持是分不开的。在爱鲜蜂发展过程中，投资人提了很多很好的建议，包括在什么时候聚焦什么事情，聚焦产品和服务，聚焦供应链。“要时刻铭记零售是弯下腰捡钢镚的生意。”高瓴资本合伙人洪婧对张赢说：“这个寒冬对爱鲜蜂来说是很好的机会，整个团队应沉下心来将自己的核心竞争力聚焦。把所有的资源和时间都花在挖掘用户的真实需求上，提高供应链的能力。”
洪婧是对社区便利店研究非常深的专家，她认为零售行业是一门好生意。洪婧早在2015年3月投资爱鲜蜂时就说过：“零售是门好生意，爱鲜蜂更是门好生意。”洪婧之所以这样说，是因为爱鲜蜂的周转率比零售还要高，再加上从2012年在社区试水，到2014年成立至今，爱鲜蜂经历了四年时间的沉淀，稳定的线下流量以及高周转率，使得洪婧看好爱鲜蜂用互联网的方式做零售。
踩过的坑
既然与社区便利店合作，那么如何标准化便利店的服务？如何让物流更有效率？如何在供应链上选品才能够黏住用户？运营上用补贴推动发展还是追求以点带面？张赢说，“爱鲜蜂在发展的各个环节中，几乎把创业公司能遇到的坑都踩了一遍。”其中最值得反思的是在供应链+物流、运营以及在便利店上踩过的坑。
1. 供应链+物流上涉及信任的问题
最早的时候，爱鲜蜂物流车可以给10个便利店配送商品，物流司机在分仓的时候检一遍货，小店在收获的时候再检一遍货，因为小店的要求更高，所以在检货的时候会很仔细，也就浪费了很多的时间。张赢认为：“这是便利店信任的问题。”后来，张赢采用信任交接的方法，把商品封箱后交给便利店，减少便利店的检货环节。升级之后，现在可以给20家便利店送货。如果这个过程中，商品再发生破损，店主可以直接联系客服，用快速通道，由地推团队解决问题。
2. 在运营上不能片面的追求数据
在运营上，张赢反省：“不能片面的追求数据。”比如爱鲜蜂之前要求便利店在23点后继续送货。“当时下了死命令，必须让小店在23点之后保持一定的覆盖率，这个要求从数据运营上看是没有问题的，但爱鲜蜂为此付出的代价是沉重的。”张赢说道。区域的小店要尊重市场经济，运营要尊重市场规律，区域便利店在23点之后订单并没有那么多，这个时候片面要求的覆盖率、盯着数据说话，实际上是不符合成本核算的原则的。顾客的体验虽然好，但是只是短暂的，因为便利店在没有单量增加的情况下，人们达到了疲惫指数后，服务质量是会下降的。“做任何的运营不仅仅要追求数据，还要有脑袋、有屁股和有手臂。要到线下跟便利店谈，了解他们为什么不愿意晚上配送，做换位思考。”后来张赢采取聚焦的方式，用一些核心店把区域覆盖住。把订单集中派送给一个便利店做配送，集中订单不仅提高便利店的积极性，也能满足消费者的及时性需求。
便利店在23点送货，爱鲜蜂为了鼓励便利店晚上做配送，会给店主做运费补贴，因此在要求便利店23点继续运营的那个阶段，爱鲜蜂交了片面追求数据的学费。
张赢透露说：“爱鲜蜂现在总体上没有补贴，特殊情况下还是会有一些补贴。例如：晚上23点之后会给小店运费上的补贴；小店超过配送范围之外的订单会给补贴；或者用户满足了购买的金额，但是小店实在是配送不了，那么会协调其他小店配送，在这种情况下会适当的补贴一点，基本上是行业通行的方法。”
3. 服务和商品升级
爱鲜蜂便利店的水果的货架期是3—7天，货架期一到，不管商品卖得出去与否，便利店都要把商品下架返回爱鲜蜂，并给便利店一定程度的报损。张赢曾经算过一笔账，拉一个新用户再丢掉这个用户所损失的成本，比更换货架期商品的成本要大的多。这是张赢遇到了在服务和商品升级上的坑。
“应该庆幸的是，经历了这么多的坑，爱鲜蜂终于是爬过来了。”张赢说，“这个冬天挺好的，让那些真实的需求浮出水面，让创业企业仔细的想清自己的商业模式，聚焦在商品品类和服务上。”
谨慎对待新一轮融资
1. 要在严谨的原则之上公布融资消息
今年3月份，爱鲜蜂启动新一轮融资。但融资没确定前，就听到了关于“爱鲜蜂D轮融资告急、爱鲜蜂拖欠员工薪资”等等一系列的负面消息。首先，张赢首次公开表示：“融资是水到渠成的事情，整个资本市场是看各个创业公司在环境变化下的表现。” 张赢会在近期宣布爱鲜蜂的融资消息，在要建立在诚实和严谨的原则之上，一定要在很严谨的宣布。
据张赢透露，“从今年3月份启动新一轮融资后，就得到了老股东的大力支持。”老股东的跟投首先认为爱鲜蜂这件事情是靠谱的，是真正的为用户提供价值；再有，在经历了寒冬和市场变化后，张赢始终保持积极和正面的心态，团队高效的执行效率；对顾客、员工、便利店都在积极的努力，这些积累对于爱鲜蜂来说都是加分项。
除了爱鲜蜂是一个靠谱的生意，投资人对张赢的评价是“能熬”，处女座的张赢在做事情上十分的注重细节，不管在什么环节下都能带着团队坚持。张赢说性格驱使下，使爱鲜蜂成立两年以来初心不变。张赢也喜欢“常青”基金，这类基金对投资回报的期限比较长，会在乎事情的价值，不在乎退出的时间，他对价值性投资的基金比较赞同。
新一轮融资后，张赢第一时间会在供应链和干线物流上投入更多的资金，降低中间环节之后，减少货物的搬运次数，让商品品质得到保障；打造核心竞争力，让便利店有爱鲜蜂的爆款，同时标准化便利店的操作流程，粘住便利店，粘住顾客。
2. 初心始终不变
爱鲜蜂一直定位做“社区连锁便利店”，而做社区O2O最重要的是配送能力，但张赢表示，“即便是融资之后，爱鲜蜂现在也不会自建配送物流，接下来还是会继续跟社区便利店合作。”爱鲜蜂无论是自建物流还是与社区便利店合作，都是经过了成本模型的核算，之前爱鲜蜂也曾在国贸地区试点，后来发现配送员的配送时间并不饱和，很多时间都是在等单的状态，远远没有小店分享经济的效率高。
爱鲜蜂会一直坚持这样的打法，以后也会坚持，张赢认为自己的方向是对的，抓住基础设施升级的机会，做到社区便利店的升级、供应链和冷链物流的升级，这是消费升级下的顺势而为。
品途商业评论对话张赢
爱鲜蜂定位于社区便利店、是消费者的掌上生活超市，它的价值就在于及时性的消费，是随时随地随意。那么在爱鲜蜂成立之初，张赢为什么跳过商超直接与社区便利店合作？如果时间倒回到2年前，张赢会重新做哪些布局？接下来，品途商业评论对话爱鲜蜂创始人张赢，来进一步了解爱鲜蜂的发展历程。
品途商业评论：爱鲜蜂在刚成立的时候，为什么没有选择跟社区超市合作，反而选择了便利店？
张赢：开始最先是跟商超谈合作，但商超的决策机制很漫长，所以选择了与社区便利店合作。现在爱鲜蜂是非常开放的心态，也在与一些商超展开的合作。美团王兴曾说少谈一些颠覆，多谈一些创新。爱鲜蜂与社区便利店合作是有突破空间的，是顺势而为，而不是颠覆这个业态。爱鲜蜂做的是锦上添花，给便利店带来更好的方式黏住顾客，二者是共存共依的，这种方式是更健康。
品途商业评论：如果回到两年前，刚成立爱鲜蜂的时候，您会改变哪些做法？
张赢：如果回到两年前的话，会重新定义创业的格局。两年前应该多交些好朋友，包括流量的好朋友、传统行业的好朋友、供应链上的好朋友和物流上的好朋友，合纵连横要多做。因为我们做的不是一个小事情，这是一个150亿美金的公司才能承载的事情。
品途商业评论：您看重本轮融资投资方的哪些特质？
张赢：目前融资正在顺利的推进中。爱鲜蜂在对战略方的挑选上，不仅仅是资金支持，还需要有业务上的协同。爱鲜蜂会着重考虑战略方强大的线下资源、供应链资源、支付环节、供应链金融和生态布局等多个层面。
品途商业评论：爱鲜蜂的自有品牌的价值是什么？
张赢：爱鲜蜂从2014年底就推出自有品牌小龙虾，后来陆续与加多宝、可口可乐一起做联合定制，这些品牌是把爱鲜蜂作为一种渠道。另外，爱鲜蜂还推出自有品牌“蜂觅”。
因为爱鲜蜂上有精准的用户群体，商品在爱鲜蜂能收到很多优质的反馈意见。再有，有爱鲜蜂的背书，商品会比在其他平台上更有公信力。比如好时巧克力、箭牌和可口可乐都是把爱鲜蜂作为新兴的渠道来对待。自有品牌的建立会增强溢价。
品途商业评论：您最喜欢的企业家是谁？
张赢：美团王兴曾说：“少谈一些颠覆，多谈一些创新。”爱鲜蜂做共享经济模式、提高了运营效率也是一种商业创新。王兴作为一名连续创业者，虽然创业失败了9次，但他总是能在失败的过程中学习到经验和教训，并且加以改进。作为一个成功的连续创业者，王兴屡败屡战，能够把自己对数据的细节的关注度不断的提高，这对整合企业的效率是非常难得的，也是值得我们借鉴的。
昨天品途商业评论编辑晨讯时，看到了关于《爱鲜蜂COO刘爽确认离职》的消息。个人的去留因为职位和敏感时期也会产生很大的化学反应。我猜，如果刘爽知道发个朋友圈能引起这么大的轰动，他可能就不发了。
文章来自品途商业评论网，作者董也。
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