【猎云网（微信号：ilieyun）上海】8月30日报道 （文/Emily）
天天果园大量裁撤线下店，青年菜君遭遇投资方跳票，美味七七宣告破产。2016年上半年最能感到“寒冬”凌冽的莫过于生鲜电商。商业舆论纷纷，尽管人们依然非常看好生鲜电商的万亿级市场空间以及逐渐崛起的中产阶级数量，但是另一方面各类大额融资也未能拯救曾经看起来商业模式非常完美顺畅的生鲜电商创业项目。
生鲜电商应该怎样生存下去？重模式试错后生鲜电商创业者都有哪些改变？猎云网近期采访了垂直蔬菜电商俺有田的创始人徐晓峰，一起聊了聊甚嚣尘上的概念之后生鲜电商转型背后的点滴。
中年书生的农夫梦
俺有田的创始人徐晓峰出生于南通的普通农村，书生出身拼搏商场却有着不灭的农场梦。在IT行业深耕20年，曾担任神州数码电信事业部总经理，负责事业电信BOSS项目打标的他于2012年离职，在上海崇明岛流转了500亩土地，开始摸索现代化设施农业建设经验。“当时除了个人的爱好之外，生鲜电商的逐渐崛起也使我看到了机会，万亿级的生鲜蔬菜市场，那么高频，最大的刚需，能够被互联网改造的空间巨大，那时候也让我感到非常兴奋。”于是在2014年，徐晓峰创建了品质蔬菜品牌电商--俺有田。
但是，在2015年的舆论环境下，徐晓峰认为生鲜电商走了一个大弯路，“去年社区O2O特别火爆，每个创业者、投资人、媒体都在聊这件事，我们也受到了一些影响。”比如最初，俺有田将社区夫妻小便利店作为蔬菜零售终端，那时候徐晓峰认为，蔬菜的线下购买率高达76.3%，能够把C端用户通过便利店截留在未出社区前。但现实很残酷，很多当初拍脑子想出来的点子在事实证明下原来都是伪需求，这也是目前很多失败的生鲜电商的通病。并且在资本的压力下，所有生鲜电商都在追求规模，市场竞争激烈。“这几年这个行业的促销非常疯狂，连续几年下来，便形成了一个共同的现象，就是消费者只买促销，不买商品。”
在2016年年初，徐晓峰认为自己不能再烧钱下去，生鲜电商应该做的更加垂直细分，应该从供应链源头、品质、运营和商品品牌化去做好自己的内功。“现在生鲜不是简单的模式之争，生鲜电商不光O2O模式存在问题，B2B、B2C等模式的生鲜电商企业也都是失败者众多。无论是哪种模式，今年的核心是一定要能挣到钱，能挣到钱就能活着，能活着就说明你的模式是好的。”
走过舆论，生鲜电商活下去是最好的模式
今年年初，徐晓峰花了一整个月的时间去做线下调研，将之前感到种种不合理的细节和隐约的念头都梳理了一遍，俺有田强项在于上游的品控和蔬菜品类上，那么怎样打造自己的核心优势？
首先俺有田采取的做法是通过提前买断的方式将源头供应链整合和品控做到极致，其次将零售小 B 端调整为菜市场和社区小超市，专注品质蔬菜作为垂直品类，打造品质蔬菜领军品牌，以期实现一城一品的首期目标。
目前生鲜市场上下游之间痛点最明显的莫过于品控，“农产品三大生产标准:无公害、绿色、有机，有机为最高标准但苛刻的生产条件制约了其产量，市面上90%以上的有机菜均不达标。”徐晓峰认为互联网产品最核心的应该是从源头把握住消费者最关心的蔬菜品质，从质量环节切入打造品质生鲜品牌。除了崇明的自产地之外，俺有田开始联合无公害蔬菜合作社，通过买断方式整合上游供应商，对蔬菜的源头进行品控。对整体食材的品质有把控力，无论是标准制定、流通的过程，拥有自己的原产地都是更可控的，尽管前期的投入会比较大。
目前俺有田整合了上海150多家无公害基地，掌握了约20%的无公害货源。“仅仅就上海市场而言，上海本地蔬菜约占上海整体蔬菜消耗的20%，但由于收货价高等原因，很多小B不愿意采购，而优质的本地蔬菜其实能够有更好的口味以及最大化减少菜品的消耗。”比如上海的蔬菜80%来自其他省市，为了迁就24小时的运输过程，蔬菜会在七八分熟时就被采摘，大大影响了口感。此外，非标准化的长线运输带来的损耗高达30%。
为了减少损耗，俺有田在物流上花了大力气，首先制定供应标准，以周转箱(30斤)为标准单位，不仅使得重压消耗降到最低，在分拣和抽查时也省去了很多繁琐步骤，并且将损耗率控制在6%以内。也使得标准化交易和拼车成为可能。浏览俺有田移动端(微信服务号：俺有田)，搜索合适产品(规格、价格)，以1箱为最小单位起订拼，满200箱拼1车，待拼车成功后会收到成功提示以及物流时间等。
通过“6小时内”直供的冷链车将货物直供至B端的蔬菜零售商，以“本地化”、“无公害”、“6小时”为主要卖点，提供“低损耗”的拼车运输服务，来打开零售市场。原本小B商家只能半夜开车去蔬菜基地装车，然后自己拉回来卖，而在俺有田的平台上通过拼车能够更好的满足小B需求并更大化的降低物流成本消耗。
生鲜电商就是“难度越大，价值越高”的生意
对于生鲜电商而言，大家做的东西，其实都是在押宝未来。“生鲜是非标品，不同的产品、不同的SKU对冷链、物流、分拣、仓储、损耗都不一样，并不存在统一性。”果蔬的溢价虽然很高，但其中的利润却并不如我们所想。徐晓峰算了一笔账，蔬菜的毛利润空间一般在30%左右，物流减去10%，损耗减去5—6%后，剩余的纯利润能够达到15%。“初期活下去没问题了。”
徐晓峰认为，在更细分的领域做2B，把供应链做深，在某些品类上获得垄断性的采购优势，更容易具备在这个产品线上的服务能力。“储备优势以及持续盈利是花式活下去的重要能力。”
在接下来的发展上，俺有田会面向周边市场进行蔬菜买断，联合更多的农业合作社进行蔬菜产品获取。此外，俺有田面向的是B端市场，通过为线下合作的每家小B端都设立了展示俺有田品牌的蔬菜专柜，以打造品牌知名度。“企业需要具备一定的社会化媒体运营能力，从媒体手中抢过与顾客沟通的传播渠道的控制权。垂直细分的生鲜电商，一定是一件全产业链的生意。”徐晓峰坦言。
俺有田的核心团队有三人，创始人&CEO徐晓峰有20年IT互联网的经验，联合创始人&COO周峥嵘有20年快销行业经验，曾任上海丁家宜的总经理、联合创始人&CPO陈彪有20年设施农业经验，多次参与上海农业科技，项目攻关并获奖。目前团队Pre-A轮融资正在洽谈中。
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